您当前的位置：实施创新驱动发展战略 电信国企应如何着力？
我国经济发展进入新常态，正处在爬坡过坎的关口。要化解各种矛盾和风险，跨越“中等收入陷阱”，今年政府工作报告明确提出：“根本要靠发展”“狠抓改革攻坚，突出创新驱动。”电信企业等大型国企在加快实施创新驱动发展战略中能够发挥哪些表率作用？清华大学技术创新研究中心研究员高旭东接受新华信息化访谈时建议，电信企业需要引入新的思维、建立新的组织、新的机制，如果从六个方面着力，或能破解当前转型难题并做到从容适应和引领经济发展新常态。
电信产业的经验和教训表明，大型国企在创新驱动发展中可以发挥表率作用。高旭东表示，创新驱动发展战略，包括已经提了多年的转变经济增长方式，其实是一个意思，都是要更加重视创新的作用。但是，总体来讲，效果并不理想，还要做更多工作。关键是要转变思路，真正把自主技术创新放在核心位置。没有技术上的独立自主，发展会越来越困难。以中国移动为例，在发展TD-SCDMA和TD-LTE中，起到了不可替代的作用。在我国进行自主创新，最难的不是开发出新技术，最难的是有人愿意承担风险把新技术产业化。这是一个我们还很陌生的过程，更是充满风险的过程。中国移动在这个过程中，勇于担当大任，承担了巨大的风险，付出了巨大的努力。令人欣慰的是，也取得了巨大的成就，那就是携手本土设备制造企业，如大唐、中兴、华为、普天等，以及国外企业打造出了一条完整的、成熟的、有竞争力的产业链，基本实现了电信产业由大到强的转变。这一经验对我国其他产业的创新具有重要的意义，值得深入总结和推广。
当然，大型国企创新具有内在规律。有别于“大型国企不需要创新，也无动力创新。电信企业之所以创新能力弱、创新缓慢是因为资源太多”这个观点，高旭东提供了另一个观察视角。他认为，理论分析和现实实践都不支持这样的判断，并从三个方面进行了说明：一是我们长期以来严重滥用“垄断”这个词。比如认为电信运营产业、石油石化产业大型国企是垄断企业。从理论上讲，在我国现在的格局下，他们都不是。中国联通需要与中国移动进行艰苦的竞争，否则就活不下去。即使是中石油，也面对中石化、中海油的严峻挑战。在国际市场上，这些企业都需要同跨国公司进行竞争。二是混淆了“垄断”与“不正当竞争”，甚至希望以消除“垄断”来消灭“不正当竞争”行为，没有抓住问题的根本。三是把复杂的问题简单化。比如创新的动力，完全的垄断、没有一点点竞争，一般来讲会导致创新动力不足。但是，当市场需求非常强劲时，大家都在忙着抢市场，也没有多大动力进行创新。实际上，大量研究表明，大部分企业的创新都是被逼出来的，只有少数企业会进行持续创新，而且是因为这类企业的领导者恰恰喜欢冒险、喜欢创新。创新能力弱则是另外一个问题。国内外的研究还表明，资源多少与创新的多少没有太大关系。现在国内的观点也在变：以前讲国有企业不创新是因为没有资源，现在讲不创新是资源太多。
电信企业面临增长压力加大、转型难以获得突破等困境，如何才能消除沦入夕阳行业隐患？高旭东认为，“经过多年的演化、融合，一个巨大的信息技术网络或者平台已经形成，这个网络中的企业需要正确定位，需要发挥自己的特长。说起来容易，做起来难，中外企业， 莫不如此。单就电信运营企业而言，中国企业的探索、转型实际上不比国外的企业差。从企业变革和创新的角度看，问题的实质是这个挑战实在是太大、来得太快，国内外企业都没有条件从容应对，转型的效果也低于人们的期望。对国内企业而言，有两个应对措施需要认真考虑。一是学习，学习如何进行创新和变革。这一方面，我们普遍缺乏经验、也缺乏教训。过去30多年，市场需求旺盛、发展机会众多，这些需求、机会很容易认识，而且发达国家已经提供了很好的经验，因而我们的经验更多的是如何满足一致的需求、抓住熟悉的机会。现在的情况不同，发达国家也没有成熟的经验可供我们借鉴。不同的是，人家有其他领域的经验可供借鉴，我们没有，因此需要补课，补如何进行创新和变革的课。二是积极探索，多方面探索。学习是重要的条件。另外，需要创造创新与变革的条件。我们30多年积累起来的经验、教训，建立起来的组织、流程、制度，形成的思想方法，主要是以生产为中心的，并不适合创新与变革，都需要进行重新梳理、扬弃，特别是要建立新的思维、新的组织、新的机制。”
那么，包括电信企业在内的大型国企，采取什么样的思路、途径，创新才能见成效？“如上所述，首先需要引入新的思维、新的认识，建立新的组织、新的机制。”高旭东建议，“另外还可以采取如下具体措施：第一，处理好发展新业务与发展老业务的关系。老业务不能放。柯达最大的教训是，新业务没发展起来，让富士钻了空子，老业务也没保住。第二，建设精品网络，包括4G 网络、固定宽带网络。基本趋势是，业务一定会发展起来，虽然不清楚具体有哪些业务， 因此网络建设一定要先行。先有路（网），再有车（业务）。第三，积极探索和发展新业务，而不是只做‘看客’。希望只是为互联网企业提供网络支持是一种非常消极的战略。实际上，自己不懂新业务，也不可能提供好的网络支持。第四，做新业务的集成者。在新的环境下，创新主体显著增加，创新领域丰富多彩，现在的运营商职能集中在一定领域自己探索，但是可以做其他众多的创新集成者。这是一个个小的创新者不具备的优势。第五，吸引大量的非传统电信领域的人才加入到公司中，同时建立新的组织（部门、事业部、子公司）。实践证明，改变一个人、一个组织的知识结构、思维习惯是不容易的，另起炉灶可能更有效。第六，充分发挥大企业的优势。尽可能避免在商业模式、管理方法上单纯模仿小企业（比如单纯的灵活性、股权激励等），这样做，永远不可能赶上小企业。核心是以小企业没有的优势支持新业务的发展。”
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